如何設定預防性維修的設備停機時機
企業的設備部門常常被定義為生產、工藝服務的部門幾乎所有的人都這么認為。卻沒有人認為這兩個部門不是誰為誰服務的關系而是合作伙伴關系是兄弟關系。設備需要停機檢修往往不是設備部門說了算而是生產調度說了算。生產調度為了趕訂單進度完成生產任務常常不管設備的運行狀態該進行的預防維修被砍掉該實施的維護保養被省略。設備帶病作業超負荷運行成為家常便飯。一次筆者去一家鋼廠考察領著我參觀的設備負責人常常提醒我注意繞開設備說常有軋制中的鋼條從那里跑出來傷人！足見其設備維護狀況之惡劣。
任何事物有優點必然有缺點真理與謬誤本來是一絲之差悖論總蘊含其中。
企業以生產為主以市場為導向的策略是正確的作為設備部門肯定要為這一宗旨服務。及時交貨滿足生產需求追求企業效益最大化是所有部門的共同目標。正如一支足球隊攻入對方的球門守住自己的球門是全體球員的共同目標。當足球在對方球門附近時所有球員無論是什么分工都要配合進攻以進球為導向；當足球在自己球門附近所有球員都要集中精力守住自己的球門以不被對方攻破為導向。在足球比賽中每個不同分工的球員都是相互配合關系而非服務與被服務關系。
同樣企業里的設備與生產部門也如此。效益最大化才是企業的目標和追求。當設備劣化十分嚴重繼續生產可能釀成嚴重的安全事故、嚴重的設備連鎖損壞和停機、環境的破壞、批量的質量劣化等問題及時的預防性檢修就是企業的最高利益就是企業利益的最大化。所有部門應該服從這一最高利益。反之如果設備狀態尚可，德圖PH計因為生產和市場形勢的需要適當延長檢修周期堅持生產仍然是允許的等到生產忙季過后再安排檢修我們稱之為“機會維修”這在國際上也是慣例。然而如果因為這種周期的延長可能導致嚴重問題的發生設備和生產雙方就要通過有效的溝通機制采取對策以防止問題的發生。而非簡單的由某一部門說了算。
正確的生產與設備部門關系應該建立在相互信任、相互溝通和合作配合的基礎之上的。當生產任務緊急訂單交貨要求迫切時維修部門要急生產之所急，9010M便攜式溶氧儀密切配合生產部門努力完成工作任務保證準時交付。當設備狀態不良生產部門應該急設備之所急全力配合設備部門恢復設備狀態做好維護保養甚至將部分生產人員派往檢修部門加以支援。當生產與維修產生矛盾到底是生產為維修讓路還是維修為生產讓路雙方要坐下來討論兩害相權取其輕兩利相權取其重科學的決策是停機檢修還是繼續生產。而非武斷的由生產調度說了算。
從微觀上看誰說了算是個權利分配問題。但從宏觀上看則是個組織文化問題。傳統的組織文化是建立在分工和劃清責任界限的文化上。現代的組織文化更多傾向于合作型和責任型。所謂合作型和責任型組織主張責任覆蓋邊界搭接短路管理。即組織的不同部門具有共同的責任以共同責任為最高目標在這樣前提下分工的界限可以相互搭接和重疊不留空隙。因為任何所謂的分工總會留下空隙的。當三車間的員工走到四車間辦事發現四車間著火了沒有任何責任分工告訴這位員工是否應該去救火但責任會告訴他怎么做。所謂的短路管理也是建立在責任基礎上的管理。傳統管理是上下金字塔結構。如果A部門需要B部門的支持就要請示A、B部門的共同主管主管批準同意或者指令給B部門B部門才會付諸行動。短路管理就是在需要和緊急情況下A部門直接與B部門對接可以不經過主管這一環節采用工藝和責任優先信息源指令的方式請求B部門支援B部門根據責任和對信息的評估來付諸行動。以救火為例火光就是信息源責任就是指揮棒。
責任性組織的溝通不限于上下級橫向溝通也十分重要。互聯網時代讓部門之間的溝通變得更加便捷。各個部門之間可以通過部門的信息傳遞來決定自己的行動。上下級的請示與批準指揮與服從關系被局限在一定范圍之內。管理重心下移是這個快速發展時代的特征。
是否要停機檢修是生產調度說了算？看似簡單的問題蘊含著組織文化的大道理。修有道治無疆。就是說檢修是需要原理支持的治理是沒有邊疆界限沒有止境的。讓我們共同探索設備管理的創新機制。
在企業設備要做預防性維修按照設定的周期應該停機修理。一般都是生產調度說了算。
這涉及到公司的策略是設備維護為生產讓路還是生產為設備維護讓路。有人說這并不矛盾磨刀不誤砍柴功良好的設備維護更有利于生產的流暢運行。理論上是如此在操作層面仍然是有很多問題的。因為生產需要時間維護、維修也需要時間。在有限的時間里做這個就沒有時間做那個做那個就沒有時間做這個。到底是誰給誰讓路呢？
肯定的說：設備是為生產讓路的！因為設備不是花瓶是要為企業效益服務的。這個月的市場形勢很好訂單很多需要設備全力以赴的搞好生產創造最大化的效益。如果設備部門一味強調要停機檢修可能會貽誤創造最大效益的時機。維修活動適應生產的節拍我們稱之為機會維修這是正確的也是允許的。
那么如果設備狀況十分惡劣繼續開動可能造成更大生產損失甚至造成安全、環境以及職業健康傷害。那么是否還是設備維修為生產讓路呢？當然要尊重科學要做正確的決策。
其實生產與設備維護就如同人在工作和身體之間的平衡一樣。有的人總是拼命的工作不做任何修整和“保養”直到一天累倒直到透支體力傷害健康甚至病入膏肓無藥可醫把“本錢”消耗殆盡。還有一類人總是小心翼翼很注意自己的身體對待工作和事業就馬馬虎虎也許身體尚可但對組織和社會的貢獻寥寥。從組織和社會的角度我們既不希望是第一種人也不希望是第二種人。我們需要一個能夠平衡好工作和身體的第三種人。這種人既能夠努力工作創造價值又能夠保持健康體魄。這種情況就如同設備與生產的關系一樣：我們既希望設備保持良好運行狀態又希望其產出最大價值。就是俗話所說又要馬兒快快跑又要馬兒少吃草身體好。這就是一種平衡。
企業在設備保養和維修上是需要投入的而且這一投入是會有產出的。隨著企業在設備維護保養上的投入加大設備故障停機所造成的生產損失就會減少但投入的費用以及預防維修停機費用也會增加工廠要始終尋找一個綜合費用最小化的平衡點。過強的預防維修投入以及停機檢修安排不但造成維修過剩的浪費還會帶來停機效益損失。反之，時代超聲波測厚儀維修不足會造成故障停機增加生產損失加大甚至導致設備的連鎖損壞影響安全和環境。這也不是我們所希望的。
圖1給出某企業的案例顯示維修投入增加的效果。
圖1 某工廠維修投入與產出變化案例
這里維修投入包括維修的人工和換件費用還包括維修停機損失費用。從2009到2010年的對比可以看出維修投入在2010年增加了一倍而產出增加值為投入的4倍剩余的價值達到3倍。這樣的投入產出比是令人滿意的。
如果工廠經理明白了維修投入產出的概念剩下的問題就是如何做好這一平衡了。
首先維修部門要對設備狀態及其故障后果做出正確的判斷這是正確決策的前提。維修部門積極引進狀態監測和預知維修手段并對各類設備及其各類故障后果給出評估。如果某類設備按照劣化狀態以及耗損周期應該進行預防性維修了而且其故障后果比較嚴重。要做出分析報告。
工廠要建立維修經理、主管工程師和生產經理以及生產調度一起參加的例會。在會議上由維修經理報告某類設備狀態及需要進行預防維修的理由、依據。由維修和生產經理協商確定預防維修的時機和停機檢修周期下達相關準備指令。這一具有協調、平衡功能的例會制度十分重要。而是否避免太多爭論和分歧就是團隊合作文化和共同的愿景和目標。如果會議效率不高或者無法達成一致就需要高層領導參與協調和決策。
在我國的一些企業甚至出現了工序優先和短路管理的文化。這是一種很好的合作和責任型組織文化。工序優先就是在生產期間生產經理最大其他部門經理服從生產經理調度指揮一切為了保產！在檢修期間維修經理最大其他經理服從維修經理指揮盡量縮短檢修停機時間保證檢修質量。他們雖然是平級的不需要他們的上級來協調在工廠總體目標和效益最大化的前提下相互之間可以建立指揮和服從關系。
生產經理和維修經理的協調會議就是典型的短路管理。如果不能協調就只能通過上級領導來繞路決策了。
最優秀的管理組織是無邊界的決策來源于信息源。就像人們發現三車間起火了火光就是命令。每個發現火情的人不必依賴上級指令就沖上去救火搶救傷員。這是典型的不依賴行政命令指揮的行為。
在企業效益最大化的前提下是否停機做預防維修到底是誰說了算？這個答案隱藏在組織文化和可操作的執行制度里。
本文節選自李葆文教授專著《與工廠經理談談設備管理》
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